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Fincantieri, la giusta rotta verso il Rinascimento

Per il suo storico ‘timoniere’ - che è anche presidente regionale di Confindustria – la pandemia non deve portarci all’apatia

Fincantieri, la giusta rotta verso il Rinascimento

Fincantieri ha iniziato a navigare anche sulla terra, infatti il suo timoniere, Giuseppe Bono, ha portato il gruppo ad ampliare i settori in cui opera: non più solo cantieristica navale, ma anche infrastrutture. Una nave è un sistema molto complesso e le competenze acquisite dal colosso mondiale - con quartier generale a Trieste e un cantiere gioiello a Monfalcone - possono essere spese anche per ponti e ospedali. Ma Fincantieri è diventata un modello sotto tanti altri aspetti: ad analizzarli ci pensa, appunto, chi dal 2002 è il suo amministratore delegato. Ma Bono è anche presidente regionale di Confindustria e in questo ruolo parla di presente e futuro del modello industriale, di formazione e anche dei rapporti all’interno dell’associazione.

Come descriverebbe l’anno che si è chiuso per Fincantieri?
“Voglio iniziare con una provocazione. L’annus horribilis che ci lasciamo alle spalle si è chiuso per noi non solo ‘meglio’ delle aspettative preventivabili, ma meglio di come gli effetti della pandemia avrebbero fatto prevedere a qualunque azienda manifatturiera. Per quanto si possa pianificare accuratamente il business, quasi mai si è in grado di stabilire con precisione quando e come la curva cambierà di tendenza, ma si può e, anzi, si dovrebbero sempre mettere in conto l’imprevisto e il rallentamento di un determinato corso positivo. Allo scoppio dell’emergenza, infatti, se ne possono o contenere le conseguenze o cavalcare le opportunità: noi siamo riusciti a fare entrambe le cose perché negli anni abbiamo strutturato l’azienda in modo da renderla solida e capace di operare in modo diversificato in uno scenario economico e industriale fortemente mutato. Se devo usare un aggettivo allora direi ‘qualificante’: l’improvviso stravolgimento dell’intero contesto produttivo ha comportato l’urgenza di elaborare risposte a tutti i livelli, da quello della sicurezza dei lavoratori a quello commerciale, e sono fiero di poter ricordare che il nostro gruppo è riuscito a distinguersi per efficacia e immediatezza delle soluzioni, poi emulate da altri, tant’è che qualcuno ha parlato di ‘modello-Fincantieri’ come standard per la preservazione dell’eccellenza e la ripartenza dell’economia del Paese”.


La strategia di diversificazione che state percorrendo dove porterà?
“Più che di diversificazione preferisco parlare di ampliamento delle nostre competenze, una strategia che ci ha permesso di anticipare l’attuale congiuntura. Con questo intendiamo la possibilità di impiegare il nostro patrimonio di know-how in nuovi ambiti. La nave è una piattaforma che raccoglie centinaia di competenze che possono essere sfruttate anche altrove. Nel comparto delle infrastrutture, in cui siamo cresciuti moltissimo, oltre ad aver completato in tempo record il nuovo ponte di Genova, abbiamo inanellato una serie di prestigiose commesse, dalla diga di Vado Ligure allo stadio del Bologna, al sistema di monitoraggio per la sicurezza della rete autostradale che realizzeremo con la nostra NexTech assieme ad Autostrade Tech e Ibm. Senza contare l’acquisizione di una società di lungo corso come InSo, che abbiamo salvato e che ci consentirà di aggiungere alle nostre leadership anche quella della costruzione ospedaliera e delle tecnologie sanitarie. Tutto ciò contribuisce in maniera determinante alla creazione di valore per tutti i nostri stakeholder, un obiettivo essenziale per garantire la salvaguardia del gruppo nel tempo e, quindi, la sua sostenibilità. Fincantieri è una delle poche aziende che oggi può affermare con certezza che fra dieci anni sarà ancora in piena attività, e direi che non è cosa da poco”.

In prospettiva, come cambierà il mercato navale post pandemico?
“A oggi è impossibile dirlo. La pandemia resta una variabile significativa e il suo andamento sfugge a una previsione certa, anche se è destinata a scomparire. Sarà importante farsi trovare pronti per intercettare la ripartenza che prima o poi arriverà. Con una punta di orgoglio ci tengo a ricordare che siamo stati l’unico gruppo cantieristico che è riuscito a portare a termine la costruzione di tutte le navi da crociera in consegna entro il 2020, e a ciò va aggiunto che non abbiamo subito alcuna cancellazione di ordini, in virtù del rapporto consolidato con i nostri clienti. Questi presupposti ci autorizzano a guardare avanti con ottimismo, confermando un carico di lavoro per i prossimi 6-7 anni. In ottica futura sarà importante potenziare ulteriormente le attività incentrate sull’innovazione, per proporre agli armatori navi ancora più moderne ed efficienti. Abbiamo già cominciato, presentando diversi progetti, tra cui quello per un innovativo sistema di sanificazione dell’aria a bordo delle navi, denominato Safe Air, che le renderà più vivibili e sicure per la salute dei passeggeri e degli equipaggi”.

Nella telenovela Stx tra francesi e italiani alla fine per caso vinceranno… i cinesi?
“È un dossier ancora aperto sul quale preferisco non commentare. Ciò che posso dire è che noi abbiamo fornito tutti i chiarimenti che ci sono stati richiesti da Bruxelles. Parigi ci ha domandato di prorogare di un mese il termine per la finalizzazione dell’accordo e abbiamo acconsentito. Ora stiamo a vedere, poiché una decisione non può essere che politica, di Bruxelles o dei governi dei due Paesi. Comunque la mia posizione è nota da tempo e non mi stanco di ribadirla. In un mondo allargato e praticamente senza confini l’industria ha il dovere di farsi trovare pronta: ciò significa consolidare le risorse continentali per affrontare le sfide globali. Sul fronte militare, infatti, la collaborazione con i partner francesi sta già procedendo in maniera soddisfacente e altrettanto sarà così in futuro, proprio con l’obiettivo di lavorare a una Difesa comune europea.
In ogni caso non direi che abbiano vinto i cinesi perché la cantieristica europea, con Fincantieri in testa, resta saldamente leader a livello mondiale e, nella fattispecie, anche nei rapporti con la Cina la nostra partnership con Cssc è paritetica. In definitiva se il progetto di acquisizione degli Chantiers de l’Atlantique non dovesse andare in porto più che una vittoria di altri competitor extra-europei, sarebbe un’occasione mancata per l’Europa, che tuttavia nulla toglierebbe a Fincantieri”.

Qual è il segreto per gestire al meglio una grande industria pubblica?
“Premesso che per me non esiste distinzione tra impresa pubblica e privata, ma tra un’impresa ben amministrata o meno, e la nostra rientra sicuramente tra le prime, se esiste un ‘segreto’, per usare il suo termine, non credo di conoscerlo, anche se mi piacerebbe. La mia esperienza, vale a dire cinquant’anni di attività per scelta spesi sempre nell’industria a controllo pubblico, si basa su principi molto semplici. Prima di tutto, come ho detto, solo un’azienda solida e ben strutturata è in grado di affrontare crisi anche potenzialmente devastanti. Poi non bisogna guardare solo al proprio orticello, ma pensare in termini di sistema. Mi spiego meglio: Fincantieri costruisce navi, che a loro volta fanno parte di un ecosistema più ampio, l’economia del mare. Il contributo che essa può dare alla ripresa economica e alla sfida ecologica e digitale che dobbiamo affrontare è determinante. Abbiamo proposto al governo un piano di decarbonizzazione focalizzato sui porti, che dovranno diventare smart e green. Infatti infrastrutture più moderne potranno azzerare le emissioni grazie al cold ironing, una tecnologia che permette di alimentare le imbarcazioni in porto attraverso l’energia elettrica erogata dalle banchine, anziché costringerle a mantenere i motori in servizio. In parallelo abbiamo lanciato l’idea di rottamare le unità più vetuste dedicate al trasporto locale, per ridurre l’impatto ambientale e rilanciare l’industria italiana di settore. Bisogna puntare a nuove navi a propulsione Lng, vale a dire a gas naturale liquefatto, oppure elettriche e, in prospettiva, a idrogeno. Insomma, non si può pensare di uscire da una congiuntura come quella attuale ragionando solo in termini individuali.
E poi c’è la responsabilità per le persone: le migliaia di addetti, compresi quelli dell’indotto, che un gruppo come il nostro impiega, sono un patrimonio inestimabile, per cui ogni scelta che io e i miei collaboratori prendiamo tiene sempre conto della componente umana, fondamentale”.

Con tutti i governi che si sono succeduti, come si fa a resistere allo spoils system?
“Non servono formule magiche, la soluzione è una ed è molto semplice: sta nelle capacità e nelle competenze che si mettono in campo. La logica della conventicola non è premiante, solo il saper fare si mostra sostenibile nel tempo. Quello che conta è la buona gestione, la selezione della squadra e la costruzione di una classe dirigente adeguata.
Come tutti sanno, non sono mai stato asservito alla politica, ma ho sempre lavorato a servizio delle istituzioni, nell’accezione più ampia e nobile del termine. Per il resto, credo che parli la mia lunga carriera, spesa, come ho detto prima, a servizio del pubblico. La ‘seniority’, evidentemente, è ancora un valore che conta e che gli altri mi riconoscono”.

Che ruolo deve avere oggi lo Stato in economia? Torneremo a un modello Iri?
“Non parlerei di un modello Iri in senso stretto. È piuttosto evidente però che sempre più frequentemente stiamo osservando la necessità di un supporto dello Stato, attraverso le grandi partecipate pubbliche, agli asset strategici del Paese e questo, in tempi come quelli che stiamo vivendo, innegabilmente rappresenta una garanzia di stabilità soprattutto nella gestione di processi che si fanno sempre più complessi. Ma prima di tutto dovremmo recuperare quel ‘sistema Paese’ senza cui non si va da nessuna parte. In Italia pochi sanno fare sistema, Fincantieri da questo punto di vista può essere un esempio, perché può e vuole dare il proprio contributo a quel ‘Rinascimento’ non solo industriale, ma prima di tutto anche culturale, tante volte auspicato e che ha bisogno di scelte, progetti, investimenti e competenze concrete per poter essere attuato”.

L’Italia e il Friuli-Venezia Giulia devono cambiare: lo ha ribadito anche lei di recente, ma cosa garantisce che, visto che lo si dice da almeno trent’anni, oggi accadrà veramente?
“Dalla nostra abbiamo l’urgenza. L’Italia deve cambiare e questa pandemia impone di farlo prima possibile se non vogliamo regredire e perdere quanto conquistato a fatica negli anni migliori, un patrimonio che comunque abbiamo sempre difeso confrontandoci quotidianamente con uno scenario globale. Produttività di sistema, efficienza, sburocratizzazione, radicale innovazione nelle sinergie tra pubblica amministrazione e industria, creazione di eccellenze e campioni nazionali sulla base delle competenze e della capacità industriale senza retorici sbilanciamenti sull’economia immateriale, salvaguardia e rilancio delle professionalità e dei mestieri, non possono più essere solo oggetto di annunci fatti sull’emergenza del momento, ma devono diventare obiettivi da perseguire con vigore, con linee d’azione semplici e tempestive.
Da questo punto di vista, l’unione dell’Alto Adriatico tra Confindustria Venezia Giulia e Unindustria Pordenone, ben rappresentata nelle vicepresidenze di Confindustria Fvg che mi pregio di presiedere, dimostra che questa regione, prima e più di altre, ha capito che bisogna saper fare sistema, razionalizzare e stare uniti, per essere più forti e guardare al futuro”.

Un altro richiamo che ha fatto è sul senso di responsabilità di tutti: cosa intende?
“È quanto mai necessario uno scatto d’orgoglio collettivo, che ricrei lo stesso spirito del dopoguerra: un’intera generazione di italiani si è rimboccata le maniche e, passo dopo passo, lavorando incessantemente, ha fatto dell’Italia una delle prime potenze manifatturiere mondiali. La pandemia non ci deve portare all’apatia, alla sistematica attesa di interventi assistenziali tout court. Certo, questi sono dovuti per chi ha dovuto fermarsi e per coloro che hanno perso l’azienda o il posto di lavoro. Ma il richiamato senso di responsabilità ci deve portare a delineare velocemente le fondamenta del nuovo Paese, perché volenti o nolenti, l’Italia non sarà più la stessa e lo dimostra il senso di smarrimento che permea tutto il contesto e condiziona l’operato quotidiano.
E l’Italia, come ripeto spesso, non cresce da anni, non certo solo dall’avvento del Covid. L’epidemia non deve quindi divenire un pretesto o un alibi per fare ancora meno, ma dovrebbe essere un’opportunità per tornare a liberare le nostre energie migliori, come nel nostro piccolo abbiamo dimostrato si possa fare, basti guardare il varo in quota, in soli sette mesi, dell’impalcato d’acciaio del nuovo ponte di Genova, dove i nostri ragazzi hanno lavorato giorno e notte, in pieno lockdown, senza registrare nemmeno un contagio. Nello stesso periodo, senza perderci d’animo e continuando a lavorare senza clamore come è nostro stile, ci siamo aggiudicati una storica commessa per la Us Navy, che ci vedrà costruire le future fregate per la Marina americana”.

Attualmente il nostro modello socio-economico, dati statistici alla mano, è basato su una barca da 10 persone in cui 4 remano (lavoratori, professionisti, imprenditori) e 6 stanno a guardare (dipendenti pubblici, minori, pensionati…): siamo già tecnicamente affondati?
“Tutti dobbiamo remare allo stesso modo e nella stessa direzione. Lo ripeto: questo è un Paese in cui nessuno fa squadra ed è questa una delle cause di questo stato di mancata crescita che perdura da almeno 30 anni. È giunto il momento di avviare un nuovo processo culturale che sarà possibile portare avanti se sapremo fare appello al senso di responsabilità di cui parlavo prima. Ma dividere con l’accetta il privato dal pubblico è una categorizzazione fuorviante. Esistono bravi manager pubblici e cattivi manager privati, e viceversa. L’Italia possiede il know-how necessario per compiere uno scatto di reni. Servono poche azioni, decise e ferme per correggere le storture esistenti: tempi intollerabili della giustizia, burocrazia fine a sé stessa, disparità territoriali che si sono acuite ancor più, debolezza infrastrutturale, scarsa considerazione del lavoro come valore, disincentivazione della capacità di intraprendere, assenza di una reale politica industriale, scarsa attenzione a cultura e istruzione. Se sapremo evitare di cadere sempre negli stessi errori, attuando le contromisure in fretta, allora ce la faremo”.

Auspicarsi un rilancio come nel dopoguerra, che lei ha visto e realizzato, non è illusorio vista la ‘materia prima’? Lei si rivede nei giovani d’oggi?
“Non bastano gli auspici. Servono i fatti: bisogna colmare quella distanza tra i grandi propositi e gli interventi concreti. Il rilancio non solo è possibile, è imprescindibile. Per ripartire bisogna sostenere le aziende che hanno mercato, senza dimenticare quelle altre che vanno aiutate a trovare un nuovo sbocco per le loro attività. Come detto, la crisi trasforma il panorama industriale e l’impegno di tutti dovrebbe essere diretto a fare in modo che le diverse filiere del Paese possano adattarsi al cambiamento. Quello che oggi manca è l’attenzione alle risorse umane, di cui non si vuole parlare, sebbene sia uno dei fattori più importanti della mancata crescita del Paese. Ci sono molti giovani che non vogliono più fare certi mestieri o forse non possono, il punto è che manca la formazione, quella vera, profonda. In Fincantieri abbiamo dovuto fare una sorta di delocalizzazione al contrario perché non trovando manodopera in Italia abbiamo dovuto reperirla all’estero. Ma dopo? Senza un programma su larga scala di formazione ci potremmo ritrovare senza manodopera specializzata in tutta Europa”.

La politica regionale vi dà retta?
“Devo dire che dove siamo presenti abbiamo ottimi rapporti con le amministrazioni e il Friuli-Venezia Giulia resta per noi un territorio strategico, forse il più importante di tutti, non solo perché qui sorgono il nostro stabilimento più grande e avanzato, quello di Monfalcone, nonché la nostra sede generale a Trieste, ma perché c’è tutta una tradizione di filiera col suo know-how che garantisce il mantenimento di tale rapporto ontologico.
L’invito che faccio alle istituzioni locali, che in qualche caso in passato ci hanno vissuto come un problema anziché come una ricchezza, è di non dimenticarlo mai e di continuare a sostenerci, perché relazionarsi simbioticamente con Fincantieri significa assicurare un futuro a tutta l’economia delle regioni che ci ospitano”.

La nuova pax tra le Confindustrie di Pordenone e di Udine quanto durerà?
“Non potrà che durare, per il bene dell’intera regione e per la sopravvivenza e la prosperità dell’industria stessa. Le singole realtà territoriali potranno salvaguardare le proprie eccellenze e agganciare la ripresa solo se sapranno essere unite, come ho già detto. È finita la lunga epoca dei campanili, altra peculiarità del nostro Paese. Che senso ha strattonare una coperta sempre più corta, se la sfida non si gioca più all’interno, ma sullo scacchiere globale? Le imprese di Udine devono forse temere quelle di Pordenone e viceversa, o creare sinergie e fare sistema tra loro per poter esportare in modo ancora più compatto ed efficace il loro expertise e i loro prodotti e servizi?

A marzo lei avrà 76 anni, cosa farà quando andrà… in pensione?
“E chi ha detto che andrò in pensione?! Ci penserò quando sarà il momento. Fino a quel giorno continuerò a dedicarmi anima e corpo allo sviluppo dell’azienda che sono onorato di guidare, puntando soprattutto sul trasferimento di conoscenze e stimoli ai giovani, che sono il futuro di Fincantieri e del Paese”.

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